Операционный менеджмент: смена системы координат

Очевидное при определённых условиях даёт невероятные результаты. И это об операционной эффективности. Иллюстрацию того, насколько мало людям свойственно задумываться об улучшении рутинных процессов, приводит Нассим Талеб в книге «Антихрупкость». По его словам, чемодан на колёсах придумали спустя 30 лет после того, как первый человек отправился в космос. И через 6 тысяч лет после изобретения самого колеса. Ключ к эффективности — в совершенствовании привычных алгоритмов.

Поэтому в наши дни чем выше становится конкуренция, тем большее значение для бизнеса приобретают настройки операционного менеджмента. Они не только помогают добиваться лучших результатов, но и становятся принципиальным фактором устойчивого роста в любой экономической ситуации.

Очередной этап индустриализации, который реализует Казахстан, предполагает становление промышленности «цифровой эпохи». А значит, на повестке — автоматизация производственных процессов и освоение новых технологий. Использование систем операционной эффективности приближает предприятия республики к этой цели и способствует оптимизации работы объекта в условиях дефицита кадров.

Казалось бы, операционный менеджмент берёт под контроль и «калибрует» те процессы, которые и так выверены. Но это только на первый взгляд. На самом деле, при качественном подходе проекты преобразований затрагивают все уровни управления, позволяют выявить потери на каждом этапе производственного цикла и превратить проблемы в преимущества.

В горно-металлургической отрасли Казахстана внедрение систем операционной эффективности не просто тренд. Для многих предприятий это стало повседневной практикой, которая уже принесла конкретные измеримые результаты, помогла повысить производительность и получить дополнительные доходы в миллионы долларов.

Свои кейсы в этой сфере эксперты отрасли представили на форуме MINEX Kazakhstan — 2025 в ходе стратегической сессии «Повышение эффективности. Проверенные временем методы и стратегии».

Команда и оргдизайн

Любой процесс требует ресурсов. Во сколько обходится каждое звено технологической цепочки? Какую ценность при этом создают сотрудники? Где происходит «утечка» времени, что вызывает избыточные затраты, помехи и сбои и как этого избежать? Первый этап любого внедрения системы операционной эффективности — анализ. Впрочем, это потребуется и в дальнейшем. И от того, как сработают аналитики, будет во многом зависеть успех всего проекта. Поэтому, чтобы начать всем этим заниматься, нужна команда, которая разберёт всё до «винтиков», выяснит, что нужно улучшить, и научит остальных.

Необходим менеджмент, который сможет инициировать изменения, направлять их в течение всего времени реализации проекта. Оргдизайн — тот фундамент, на который будут опираться любые продуктивные изменения. И это особенно важно для крупных холдингов с большим числом сотрудников.

Эти принципы используют в Eurasian Resources Group (ERG). Компания занимается добычей и переработкой природных ресурсов и ведёт бизнес в Азии, Европе, Африке и Америке, поставляя продукцию более чем в 40 стран мира. Главным акционером ERG (40%) является Правительство Республики Казахстан.

«Мы создали специальную группу, которая формирует понимание того, каких целей достигает и какие задачи решает каждый конкретный проект. Это методологический центр внедрения операционной эффективности в производственные системы. С ним взаимодействуют команды на местах. Маленькие они или большие, зависит от того, какой путь мы выбираем», — рассказал директор по операционной эффективности ТОО «Евразийская группа» (Eurasian Resources Group (ERG)) Олег Захаров.

Компания использует в работе три подхода. Краткосрочный — это мини-проекты преобразований, когда методологи в сотрудничестве с командой операционной эффективности конкретного предприятия определяют узкие места, проводят хронометражи и, исходя из полученных данных, совместно разрабатывают инициативы. Обычно срок реализации таких проектов — до шести месяцев. Минус их в том, что нужна многочисленная команда.

Второй подход обеспечивает системные изменения в среднесрочной перспективе и также требует большого числа участников. Третий, долгосрочный путь, предполагает работу небольшой по составу команды на месте, которая помогает выстраивать систему через вовлечение менеджмента и персонала. По словам эксперта, плюс этого подхода — в большей заинтересованности людей, за счёт чего достигаются глубокие изменения.

«Опыт, который мы уже получили, применяя симбиоз всех этих путей, достаточно позитивный. У нас есть краткосрочные инициативы. Например, в прошлом году мы реализовали такой проект с командой операционной эффективности на поточном вскрышном комплексе по добыче угля. За полгода удалось повысить производительность примерно на 30%.

Среднесрочный проект помог за три года добиться повышения общей эффективности оборудования (ОЭФ) в металлургии примерно на 10%, в обогащении — на 15%. Мы создали многоуровневую систему управления, использовали цикл PDCA (англ. plan, do, check, act — планирование, действие, проверка, корректировка) — известный метод принятия решения в управлении качеством.

Есть примеры долгосрочного подхода. Например, в дивизионах компании введена система, когда люди подают проектные заявки по различным улучшениям. Это свыше 100 тысяч идей в год. Порядка 3% из них обеспечивают весомый экономический эффект от $50 до $100 млн», — отметил Олег Захаров.

Железная эффективность

Системы, повышающие операционную эффективность, выступают в качестве надёжного подспорья в тех непростых экономических условиях, в которых сейчас приходится выстраивать работу производителям железорудной продукции. Последние несколько лет были сложными. Правила игры изменились, и бизнес адаптируется к изменениям конъюнктуры мирового рынка.

Операционный менеджмент помогает пересобрать производственную систему и повысить её отдачу на предприятиях дивизиона «Железо» Eurasian Resources Group. В его состав на территории Казахстана входят АО «Качары-Руда» и АО «Соколовско-Сарбайское горно-обогатительное производственное объединение» (ССГПО).

«Чтобы заниматься повышением операционной эффективности, нам нужен корректный учёт данных. Наша команда в прошлом году ввела порядка 14 дашбордов по основным показателям переделов. Эти визуализированные данные каждую смену получает руководство дивизиона и цехов. Такая система помогла ускорить реакцию производственников на проблемы и на потери в четыре раза.

Организован антикризисный штаб по разбору причин отклонений и разработке корректирующих мероприятий. Благодаря этому, начиная с октября 2024 года по март 2025, на 18% повысили производительность, на 67% снизили потери магнитного железа и на 3,7% увеличили эффективность оборудования», — поделился результатами директор по операционной эффективности и производственной системе АО «Соколовско-Сарбайское горно-
обогатительное производственное объединение» Асылхан Боккарин.

В 2024 году в дивизионе «Железо» задействовали четыре направления повышения ОЭ. В их числе рост производительности перегона АО «Качары-Руда», снижение себестоимости шахты «Соколовская», стабилизация работы переделов фабричного комплекса ССГПО. Фактический эффект, который получили по итогам этих проектов, оказался внушительным и составил около $17 млн.

Столь успешный старт мотивировал на достижение новых амбициозных целей. В 2025 году «Железо» реализует уже семь проектов в цехах по производству окатышей и железорудного концентрата, а также на переделах горно-добычного комплекса. По большей части они направлены на снижение затрат, расходов дизельного топлива, а кроме того, на рост средней ходимости крупногабаритных шин на автосамосвалах и повышение общей эффективности оборудования и парка техники.

Ключевое условие — мотивация людей. Поэтому много внимания уделяется обратной связи.

«Не всегда операционный менеджмент воспринимается как помощь. Люди зачастую понимают это как дополнительную нагрузку, как нечто ненужное, обременительное. Есть отторжение, с которым приходится работать в режиме постоянной настройки. Поэтому для меня важно не только добиться показателей в процессах, но и выстроить дружную коммуникацию между производством, ремонтниками и командой операционной эффективности.

Для этого провожу регулярный обход, разговариваю с рабочим составом, линейными руководителями, получаю обратную связь, обсуждаю проблемы и помогаю оперативно решать их. Если в цифрах, то около 170 таких запросов производства удалось выполнить.

Конечно, важна согласованность действий. Если говорить про команду операционной эффективности дивизиона «Железо», то это 11 аналитиков и руководителей проекта по фабричному комплексу, 5 аналитиков по горно-добычному переделу и 8 аналитиков и руководителей проекта по производственной системе, методологической поддержке и обучению.

Это те сотрудники, которые занимаются внедрением инструментов и повышением культуры производства», — объяснил Асылхан Боккарин.

На вес золота

Ещё одно важное преимущество преобразований, которого позволяют добиться системы ОЭ на горных предприятиях, — повышение объёмов выпуска продукции без привлечения дополнительных инвестиций, только через совершенствование показателей работы действующего производства.

Райгородок — одно из самых крупных мономесторождений золота в Казахстане. В 2022 году ТОО «RG Gold» ввело здесь в эксплуатацию золотоизвлекательную фабрику и произвело порядка 2 тонн драгоценного металла. Проектная мощность предприятия была рассчитана на 5 тонн золота, но уже в 2023 году с помощью методов операционной эффективности удалось повысить этот показатель до 5,9 тонн, а в 2024 — до 6 тонн.

«В этот период мы многому научились, в том числе своими силами разработали Management Operating System (систему организации работ, или MOS). Она проникает во все операционные процессы нашей компании от добычи до переработки и продаж. Позволяет дифференцировать и ставить цели, проводить реорганизацию, а затем ежесуточный контроль процессов, сравнительный анализ стандартных показателей и тех факторов, которые позволяют их улучшить.

Мы полностью пересмотрели то, каким образом создаем отчёты, на что опираемся. Огромное внимание уделяем теперь визуализации всех параметров: как каждая смена закрыла свою работу и выполнила задачи на день. Мы опубликовали руководство МОS — это документ, который сейчас имеется у каждого сотрудника нашей компании.

Свою операционную цель мы сформулировали как безопасное прогнозируемое производство высоких объёмов при низких затратах. И в итоге смогли нарастить в 2024 году переработку, сильно превысив план. Преобразования затронули и оргструктуру. До внедрения МОS она имела 9 уровней от генерального директора до представителей рабочих профессий, теперь их всего 5.

Структура стала более гибкой и прозрачной. Это сильно повлияло на то, как образуются команды в коллективах, как принимаются решения и распределяется ответственность», — отметил заместитель генерального директора — финансовый директор ТОО «RG Gold» Марат Шаймарданов.

Каждая компания имеет свою бизнес-модель и систему управления, включающую стратегию и тактику, производственную систему, маркетинг, закупки и продажи, управление персоналом и другие аспекты деятельности.

Но кейсы, которые продемонстрировали спикеры MINEX Kazakhstan — 2025, убедительно показали, что есть инструменты операционного менеджмента, которые успешно применяются на предприятиях с разной спецификой. И делают достижимой основную цель — помочь руководителям сделать процессы эффективными.

Текст: Мария Кузнецова