МОФ-3 АГМК: как управлять большой стройкой?

Алмалыкский горно-металлургический комбинат продолжает масштабную стройку. ГМК реализует мощный инвестиционный проект — освоение месторождения Ешлик I, который подразумевает создание нескольких объектов. Самый обсуждаемый из них — это, конечно, медная обогатительная фабрика №3, она же МОФ-3. Ожидается, что реализация проекта подарит вторую молодость комбинату, который уже перешагнул 70-летний рубеж. Кстати. слово «ёшлик» как раз и переводится с узбекского как «молодость».

По информации генподрядчика проекта, компании Enter Engineering, в реализации задействовано 600 единиц техники и 13 тыс. человек. В конце прошлого года компания, сообщая о ходе работ, рассказала, что для заливки корпуса мелкого грохочения было использовано 14 000 м3 бетона, и эта самая крупная по объёмам операция такого рода, когда-либо проводившаяся в Узбекистане.

Масштабы проекта в целом поражают. Как управлять такой большой стройкой, как координировать работу подрядчиков, контролировать расходы и соблюдение сроков? Об этом рассказал заместитель директора по планированию и контролю АГМК Алексей Дёмин, выступая на конференции «Цветные металлы России и СНГ» в Москве.

Специалист отметил, что уже более 15 лет он занимается планированием и контролем строительства как гражданских, так и промышленных объектов. За это время г-н Дёмин сумел сформировать тактику, которую, по его словам, можно использовать при реализации любого проекта вне зависимости от масштаба.

Большой проект

Однако МОФ-3 — проект большой и сложный. Вообще АГМК является единственным производителем меди в Узбекистане, и после запуска МОФ-3 республика сможет обогнать Казахстан по объёму производства этого металла. А новый карьер станет одним из крупнейших в мире.

Алексей Дёмин рассказал, что CAPEX проекта составляет 2,5 млрд долларов. Заказчиком является Алмалыкский ГМК, а подрядчиком, помимо названной Enter Engineering, Уралмашзавод — крупный российский машиностроитель. В периметре офиса, который возглавляет г-н Дёмин, находятся оборудование циклично-поточной технологии, собственно фабрика, хвостовое хозяйство и системы внешнего водоснабжения.

«Проект очень сложный, и реализуется он по методу параллельного проектирования, что, конечно, добавляет хлопот. К тому же мы работаем в сжатые сроки. Проект является международным: в нём задействованы известные во всём мире поставщики оборудования и проектировщики из разных стран. И, безусловно, это очень важный проект для республики», — отметил Алексей Дёмин.

Из крупных поставщиков оборудования можно упомянуть уже названный российский «Уралмашзавод» (УЗТМ-КАРТЭКС), «Пневмаш», который также представляет Россию, финскую компанию Metso Outotec и немецкую Thyssen Krupp.

Работы на объекте идут полным ходом. Со стороны заказчика работает проектный офис — обособленная структура, которая сегодня включает в себя около 300 сотрудников. Внутри проектного офиса сформированы команды, каждая из которых отвечает за свой участок: первая — МОФ-3, вторая — хвостовое хозяйство, третья — внешнее водоснабжение, четвёртая — сервисные функции. Отдельно работает блок планирования и контроллинга, который и возглавляет Алексей Дёмин. Здесь сегодня трудятся более 20 человек.

«Наш блок следит за качеством планирования и за тем, чтобы реализация проекта шла в соответствии с планом. Состав нашего блока стандартный: отдел проектировщиков, отдел бюджетирования и группа менеджеров по направлениям», — объясняет Алексей Дёмин.

Семь раз отмерь, один отрежь

Г-н Дёмин в шутку говорит, что эта поговорка идеально описывает работу его команды. Основной её задачей является, как ясно из названия, планирование и контроль, кроме того, именно этот отдел должен обеспечить менеджмент проекта актуальными данными, на базе которых тот может принимать эффективные и своевременные управленческие решения.

«Процесс этот цикличен. Мы готовим информацию для менеджмента, который, опираясь на неё, принимает какие-то решения. Команды проектов и прочие подразделения эти решения воплощают в жизнь. Мы обновляем статус, проводим аналитическую работу, прописываем рекомендации и опять даём менеджменту исходные данные для принятия решения. Так повторяется снова и снова, пока проект не будет реализован», — объясняет специалист.

В итоге формируется достаточно сложная система, главное место в которой г-н Дёмин отводит людям: без вовлечения в процесс всей команды процесс планирования и контроля оказывается невозможным.

Команда Алексея Дёмина взяла на себя управление содержанием, сроками, бюджетом, оценку прогресса проекта, подготовку консолидированной отчётности о ходе реализации проекта, управление изменениями EPC-контрактов и управление рисками. Плюс к этому блок выполняет и другие функции: это коммуникации, договорная и закупочная деятельность.

Всё по полочкам

Г-н Дёмин вкратце рассказал о работе каждого из направлений. Примечательно, что практически везде опытные специалисты нашли свои оригинальные подходы и лайфхаки. Итак, направление № 1 — это управление содержанием проекта.

«Это очень важная тема, которой менеджмент почему-то часто не уделяет должного внимания. Но от того, насколько качественно проект структурирован, от того, как мы это содержание разложили по полочкам, детализировали, от того, как мы управляем каждым кусочком, зависит успех управления проектом в целом.

Мы разделили наш проект на несколько структур: работ, стоимости, ответственности, субконтроля. И на пересечении всех этих структур оказывается «кубик» — атомарная единица управления проектом, субпакет работы», — рассказал Алексей Дёмин.

У каждого такого субпакета есть своё ответственное лицо, а также есть сроки: планируемые, фактические и прогнозные. Есть и стоимость, опять же планируемая, фактическая и прогнозная.

«Именно поэтому у нас не теряется никакая информация — весь проект разбит на строго управляемые частички», — подчеркнул г-н Дёмин.

Направление № 2 — это регулирование сроков. Здесь, говорит спикер, всё стандартно: проект управляется с помощью специального софта. АГМК использует классическое для таких задач Oracle Primavera. Но компании нужно оперативно корректировать графики в условиях параллельного проектирования, поэтому в свою базу данных заказчик пустил подрядчика. Возможность работать в одном информационном поле в режиме реального времени заметно упрощает процесс контроля над проектом, отмечает Алексей Дёмин.

Направление № 3 — это управление бюджетом, здесь АГМК также использует классический подход. Бюджетирование представлено в трёх слоях: выполнение работ и услуг в стоимостном выражении, то есть прогресс; таксирование; оплата.

Всё это компания делает в обычной таблице Microsoft Excel. Из особенностей можно выделить вот что: бюджет заказчик связал с графиком, и если меняется прогнозный график, то автоматически корректируется и распределение денег в прогнозном бюджете.

Направление № 3 — это подготовка отчётности. Она, рассказывает Алексей Дёмин, реализована в системе Power BI и устроена на манер конструктора. То есть из маленьких отчётов-кирпичиков низшего уровня складывается вся консолидированная отчётность по проекту: ежесуточная, еженедельная и ежемесячная. Для руководства выполняется глубокая аналитика.

Направление № 4 — управление изменениями в EPC-контрактах. Поскольку комбинат одновременно строят и проектируют, корректировки неизбежны. На начальных этапах реализации проекта точность оценки стоимости и сроков была низкой, но по ходу работ информация уточняется, что и определяет изменения.

«Всем этим нужно управлять, потому что это деньги, ресурсы и сроки как для нас, так и для EPC-подрядчиков. У нас создана целая методология, которая прописана и в контракте», — отметил Алексей Дёмин.

Направление № 5 — управление рисками. На предприятии есть обычный качественный анализ рисков: это их реестры и планы мероприятий по реагированию. А есть и система, которая позволяет вычислить резерв на риски в виде денег и времени.

Всё это, говорит Алексей Дёмин, невозможно было бы реализовать вручную, без инструментов. Последние на АГМК делят на два типа: методология и информационные технологии. Методологию управления проектом команда предприятия разработала самостоятельно, регламентами пользуются представители как заказчика, так и подрядчика, и методология вшита в процедуры EPC-контрактов.

Ну а информационные технологии — это тот набор программ, который используют специалисты по планированию. Это Oracle Primavera, Excel и Power BI, специальный софт для управления рисками, система электронного документооборота.

«Я не могу сказать, что это прямо супернабор, но это минимально достаточный перечень решений для управления крупным проектом», — резюмировал Алексей Дёмин.

Выводы и рекомендации

Специалист также рассказал, что недавно правительство Узбекистана приняло постановление о строительстве МОФ-4. Причём строительные работы уже стартовали. Проект будут реализовывать, опять же, при участии EPC-подрядчиков. В связи с этим Алексей Дёмин решил поделиться некоторыми выводами и рекомендациями.

«Основная цель работы такого подразделения, как наше, — это результат планирования и контроля. Мы не должны констатировать факты, не должны быть статистами. Нам нужно смотреть вперёд, чтобы увидеть предстоящие проблемы и проинформировать об этом менеджмент.
Ещё один момент: качество планирования и контроля в значительной степени зависит от качества, полноты, своевременности и достоверности исходных данных. Если наше подразделение таких данных не получит, результатов мы не добьёмся», — подчеркнул Алексей Дёмин.

О также отметил, что опыт АГМК можно распространить не только на проекты такого масштаба: они могут быть и большими, и меньшими. Напоследок эксперт поделился сентенцией, которую сформулировал за годы работы в отрасли: планируйте только то, что реально собираетесь контролировать.